管理自我

管理工作

管理人員

管理組織

核心目標

管理者的定位

確保任務完成

提高人員效能

發展組織能力

思維意識

• 角色認知

• 責任意識

• 能力轉型

• 概念思維

• 正確的做事

• 理性思考

• 質量意識

• 風險意識

• 表達溝通

• 輔導授權

• 有效激勵

• 梯隊建設

• 做正確的事

• 識人心

• 懂人性

• 組織激活

方法技能

• 效率提升

• 時間管理

• 壓力管理

• 目標管理

• 進度管控

• 問題分析

• 呈現方法

• 金字塔原理

• 輔導原則

• 授權原則

• 激勵模型

• 戰略解碼

• 文化氛圍建設

• 績效薪酬管理

• 領導力修煉

工具

模板

• 效率模型

• 時間管理工具

• 壓力管理工具

• 概念思維工具

• 計劃制定工具

• 問題分析工具

• 進度管控工具

• 表達呈現工具

• 結構化工具

• 輔導和培養

• 授權工具

• 激勵工具

• 戰略解碼工具

• 績效薪酬工具

• 文化氛圍工具

• 執行系統工具

時間安排

• 2天/12H

• 3天/18H

• 4天/24H

• 3天/18H

第

一

部

分

管

理

自

我

第一章

管理者角色認知

【6H】

第一節、管理者的角色認知

• 管理的定義

• 管理者的三項關鍵任務

• 組織需要的三種能力

技術能力、人際能力、概念能力

• 管理者的三承三啟

承上啟下、承前啟后、承點起面

• 組織的概念和原則

• 競爭環境下的對管理者提出新的挑戰

• 系統思考和利益相關者的思想

案例研討：管理者理念的更新

案例研討：管人和管事的本質區別

案例研討：如何帶領團隊改變在公司中被動的局面？

第二節、從專業到管理的重定位

互聯網時代知識型員工的六大特點

互聯網時代專業人員與管理人員的六大思維模式區別

互聯網時代從專業走向管理五大大關鍵動作

案例研討：如何站在更高的層面看待自己的部門定位？

案例研討：500強公司如何培養骨干員工轉型走向管理

案例研討：技術/業務型管理者的職業發展通道。

案例研討：其他部門提出各種“不合理”需求，怎么辦？

第二章

自我管理

【6H】

第一節：時間管理與效率提升

• 效率低下的六大原因

• 為誰工作不清晰

• 任務沒有優先級

• 工作之前不準備

• 進度總是往后拖

• 凡事都要自己做

• 完成之后不總結

• 建立時間管理的意識

• 時間管理的本質

• 如何記錄和分析時間日志？

• 華為時間管理四大法寶

第二節：自我管理工具練習

• 華為的韻律法則

• GTD工作法的要義

• 番茄工作法

• PDCA工作法

• 壓力測試與情緒管理

案例研討：如何處理干擾？

案例研討：如何克服拖延的習慣？

案例研討：工作流程精簡法

案例研討：制定工作優先級計劃表

案例研討：情緒與壓力管理練習

第

二

部

分

管

理

工

作

第三章

目標管理與計劃執行

【6H】

第一節：目標管理的意義

• 設計部門目標的四個維度

• 環境分析與部門策略制定

• 從目標到計劃的分解流程

• 確保計劃有效執行的技巧

第二節：目標管理到計劃執行八步法

1. 把握企業戰略重點

2. 確定部門/團隊目標

3. 做好環境分析

4. 制定部門策略

5. 制定工作項目與進度計劃

6. 協調匹配資源

7. 精細執行

8. 總結復盤

案例研討：華為某業務線戰略解碼實例

案例研討：項目里程碑的制定

案例研討：華為某項目計劃分解實例

案例研討：華為某項目控制管理實例

第四章

問題分析與解決

【6H】

第一節：厘清問題

• 5W2H法明確問題

• 三類常見問題

• 原因分析

• 決策制定

• 計劃制定

第二節：分析問題的五種科學管理工具

第三節：麥肯錫問題解決七步法

• 界定問題

• 建立診斷框架（原因分析）

• 淘汰非關鍵問題（漏斗法）

• 制定詳細的工作計劃

• 分析評價各備選方案（決策分析）

• 構建論證，制定行動方案（計劃分析）

• 說故事（有效呈現）

案例研討：華為某銷售問題分析與解決復盤

案例研討：富士康某生產問題分析與解決復盤

案例研討：騰訊某研發問題分析與解決復盤

第五章

表達與呈現

【6H】

第一節：口頭表達九大結構化框架

• 變焦框架

• 收益框架

• 鐘擺框架

• 三角框架

• 演繹框架

第二節：書面呈現結構化框架

• 領導指示“上傳下達”結構化

• 向下級布置工作結構化

• 向上級請示工作結構化

• 期間工作匯報結構化

• 專項工作匯報結構化

• 匯報負面問題結構化

• 總結復盤結構化

第三節、商務呈現結構化

商務呈現的三要素：思想、結構、技巧

思考：想比說更重要

切題：商務呈現的目標分析

知彼：商務呈現的受眾分析

知己：商務呈現的自我分析

氣場：商務呈現的場景分析

風格：商務呈現的風格選擇

案例研討：騰訊某項目匯報實例分享

案例研討：華為某部門年度工作總結匯報實例分享

案例研討：華為某客戶宣講實例分享

第

三

部

分

管

理

人

員

第六章

溝通技巧

【12H】

第一節：溝通的概念和過程

• 溝通的三個要素

• 溝通的四個層次

• 溝通的五大核心技術

第二節：向上溝通技巧與實踐

• 向上溝通原則

• 向上溝通四個場景技巧

第三節：向下溝通技巧與實踐

• 向下溝通原則

• 向下溝通五個場景技巧

第四節：跨部門溝通協作技巧與實踐

• 跨部門溝通五原則：

1. 改變從牽頭人（責任人）開始

2. 找到有發言權的人

3. 讓有發言權的人參與決策制定

4. 主動配合對方的工作

5. 前置性溝通

• 跨部門溝通四步驟

• 與不同類型同事溝通技巧

第五節：建立高效組織溝通模式

案例研討：站在上級的角度和視野看待問題

案例研討：上級臨時決定，某經理提出建設性的意見案例分析

案例研討：華為某跨部門項目經理匯報工作案例

案例研討：與下屬績效溝通案例分析

案例研討：如何與刺頭員工溝通？

案例研討：如何與聰明的員工溝通？

案例研討：互聯網時代溝通方式的變化

第

三

部

分

第七章

部屬培養、授權和激勵

【12H】

第一節：員工培養和輔導

• 什么樣的員工需要培養？

• 勝任力素質模型的概念

• OJT（現場作業）即時培訓

• GROW（教練輔導）的技巧

• 集中培訓的技巧

• 因材施教的原則

• 不同層級員工的培養目的與原則

經營層、管理層、執行層

• 員工能力發展不同階段的特征：新任、在任、久任、適任

團隊活動：誰的培養最有效？

第二節：員工授權

• 授權的五個層次

• 有效授權的六個步驟

• 對部屬授權的原則

• 如何處理反授權

• 控制的本質

• 控制的原則

• 授權后的五種控制的方法

第三節：員工激勵

• 直接主管在人才激勵中的定位

• 現代企業激勵的五個重要理論

• 團隊激勵的五大（愿景、領導、制度、文化、員工）系統

• 物質激勵技巧

• 非物質激勵技巧

• 四種類型員工的激勵技巧

案例研討：OJT（現場培訓）五步法

案例研討：華為后備管理干部培養機制探尋

案例研討：華為以師帶徒制度實例分享

案例研討：華為某團隊績效輔導實例分享

案例研討：針對不同類型員工授權工作表單

案例研討：非物質激勵的六份工資

案例研討：為什么成長和發展的機會是對員工最好的激勵？

第

四

部

分

管

理

組

織

第八章

組織戰略解碼

【6H】

第一節、戰略解碼概述

• 華為的市場洞察“五看三定“工具概述

• 戰略解碼的概念

• 戰略解碼和PBC的價值

• 公司戰略解碼與設計原則

• 戰略解碼—解碼框架的設計

第二節、公司戰略解碼

• 使命、愿景、目標、戰略

• 公司戰略澄清圖

• 公司平衡計分卡

• 公司年度重點工作

• 案例研討：某企業公司級戰略解碼實例

第三章、一級部門戰略解碼及PBC制定

• 部門戰略解碼流程

• 一級部門戰略解碼邏輯框架六步法

• 第一步：明確理解公司戰略的要點和原則

• 第二步：明確部門使命、愿景、定位

• 第三步：公司戰略、競爭戰略、戰略目標的理解

• 第四步：識別部門相關戰略主題

• 第五步：相關戰略主題的行動分析

• 第六步：匯總部門行動并進行優先級排序

• 撰寫述職報告

• 第一步：理解公司戰略（戰略澄清圖、KPI、年度重點工作）

• 第二步：經驗教訓總結以及外部環境和機會點分析

• 第三步：制定部門三年路標（業務目標、能力提升路標）

• 第四步：輸出部門年度KPI指標

• 第五步：輸出本年度部門重點工作

• 第六步：制定本年度部門關鍵措施及行動計劃

• 第七步：部門年度PBC承諾

• 第八步：困難與求助

• 目標制定的技巧

• 績效指標/KPI分解和制定的技巧

• 撰寫一級部門PBC

• Win的撰寫技巧

• Execute的撰寫技巧

• Team撰寫的六個維度

• 制定部門WBS計劃以及指標責任分解矩陣

• 輸出部門指標定義及報表

• 案例講解：某事業部的戰略解碼（戰略學習、述職報告及部門PBC）

第九章

組織績效和薪酬管理

【3H】

第一節：績效管理

• 1、戰略績效管理的內涵

• 2、績效指標的制定

• 3、KPI的設計與分解

• 4、什么是績效輔導與績效面談

• 5、績效管理循環

案例研討：某企業在不同發展階段績效考核指標跟隨企業戰略調整的實踐

案例研討：績效重管理而不是重考核

第二節：薪酬福利管理

• 1、寬帶薪酬認知

• 2：內部公平性和外部公平性

• 3、薪酬水平的確定

• 4、員工福利管理

• 5、薪酬管理與選人、用人、留人

案例研討：華為分錢的方法論和實踐

案例研討：合伙人制實踐

第十章

組織文化和氛圍建設

【3H】

1. 組織文化與組織核心競爭力打造

2、組織文化構建的方法論——知信行體系

• 知：從領導的理念到大家的理念

• 信：從大家的理念到大家的信念

• 行：從大家的信念到大家的行為

3、組織文化建設的四個步驟

• 把脈：調研摸底與診斷

• 造核：理念提升與升華

• 教化：文化宣傳與推進

• 定性：文化結合管理落地

案例研討：某小微企業文化體系建設實踐

案例研討：華為某部門文化的建設實踐

第十一章

新經濟時代領導力修煉

【6H】

1、領導力的本質

2、心智和潛能

3、領導力提升的六項修煉

• 以身作則

• 共啟愿景

• 客戶導向

• 方向領先

• 挑戰現狀

• 使眾人行

案例研討：技術出生的馬化騰的領導力如何體現？

案例研討：華為某海外大項目經理領導力提升實例分享

1

課前調研

1、問卷調查

系統掌握工作中的問題

全體培訓對象

2、訪談培訓負責人

掌握培訓現狀和培訓期望

機構、講師

3、工作現場走訪

了解工作的流程和產品制造過程

機構、講師

4、培訓學員代表訪談

掌握學員的真實需求和管理水平

機構、講師

5、總經理訪談

了解總經理的期望和培訓要求

機構、講師

2

培訓目標

1、了解學員的能力水平

了解學員現狀和培訓期望的目標

機構、講師

2、發現問題，找出差距

找出差距，形成培訓需求的來源

講師、企業

3

課程設計

1、有針對性的設計課程

設計定制化、個性化、針對性課程

講師

2、收集企業真實案例

課堂上使用企業案例，貼近實際

培訓負責人

3、設計管理工具、表格、試題

理論轉換成可落地實施的工具

講師

4

課程講授

1、課前制定培訓考核規則

提高學員的參與度和出勤率

講師、企業

2、課中多元化的授課內容

增強學員興趣及內容的吸收程度

講師

3、工具演練和掌握

正確領會、理解和運用管理工具

講師

4、課程結束布置作業

強化管理工具的掌握和課后運用

講師

5、下次上課前點評作業情況

掌握每次培訓之后學員吸收程度

講師

5

課后作業

1、提供課后行動指引

讓學員課后有事可做，有法可依

講師

2、將課程內容轉化為具體行動

進一步將管理工具落地與運用

學員

3：每次課后撰寫一個管理案例并

按照講師提供的模板，收集本公司的真實管理案例，并形成規范動作

學員、講師

4：每次課后制作一個視頻微課

將知識點或者案例以小視頻的方式呈現

學員、講師

6

行動計劃

1、學員制定課后行動計劃

將理論付諸行動，不是停留在腦中

學員

2、落實行動計劃

使培訓產生績效，看到效果

學員

7

檢查輔導

1、檢查學員的計劃實施情況

督促學員用心落實計劃，取得成效

講師、企業

2、講師批改作業，輔導學員

檢查和輔導學員的實際運用情況

講師

3、電話解答學員的問題與困惑

及時反饋學員提問，答疑解惑

學員、講師

8

作業提交

1、每次作業要自我總結評價

讓學員自我總結評價，認清自我

學員

2、作業提交給直屬上司審批

讓領導評價，了解下屬的進步程度

學員、領導

3、培訓部收集作業，記錄備案

讓培訓部了解本次的培訓成效

培訓負責人

9

成效驗收

1：輸出管理者成長地圖工具包、管理案例集

2：《知識轉訓微課》現場呈現

3：總結大會，述職，成效驗收

讓培訓部、公司領導檢閱培訓成效

學員、講師、培訓部、領導

10

結業典禮

培訓結言，領導頒發證書

資格認證，作為今后晉升的依據

培訓部、領導