《采購成本降低與采購談判技巧》

課程背景

1、采購成本很多企業遇到以下問題：

◆目前環境下制造業采購體系的發展態勢及新型采購方法是越來越多，哪種適合我們企業呢？

◆如何掌握實施降低采購成本的技巧？

◆很多企業不知道供應商報價的方法？以及不同形勢下的降低采購成本的策略、比質比價的策略。

◆洞悉采購部門橫向和縱向關系協調處理的關系，以改善內部采購關系和外部供應商關系？

2、在采購談判企業常常會遇到以下問題：

◆在商戰中，采購、銷售人員的談判能力就是公司的戰斗力，一線團隊的談判能力直接影響公司的獲利能力。從談判中讓價格上浮或下降一個百分點，常使利潤額增長數十個百分點，這就是談判對公司利潤的杠桿效應。

◆久經談判的人們深刻地總結：你不是得到你應該得到的，而是得到你談得到的。

◆談判如此重要，而您該如何應對以下挑戰？

◆價格已壓無可壓，供應商越來越不合作，您如何實現降低成本的要求？

◆軟弱的供應商無能力，有能力的供應商不配合，您如何掌握主動？

◆談判常進入僵局，談崩的結果將是兩敗俱傷，如何另辟蹊徑解開死結？

◆強硬帶來破裂的風險，溫和帶來損失的風險，您的風格應該如何根據形勢調整？

◆公說公有理，婆說婆有理，如何才能有效率地引導雙方形成共識？

◆不合作會雙輸，合作又被人算計，創造價值與爭取利益如何平衡？

課程收益

◆了解目前環境下制造業采購體系的發展態勢及新型采購方法。

◆掌握實施降低采購成本的技巧。

◆正確分析供應商報價的方法。

◆不同形勢下的降低采購成本的策略。

◆比質比價的策略。

◆洞察成本日益升高之內幕。

◆洞悉采購部門橫向和縱向關系協調處理的關系，以改善內部采購關系和外部供應商關系。

◆采購部門的成本考核方法及考核體系借鑒。

◆根據買賣關系構建有效的談判策略。

◆如何分析談判的環境與挑戰。

◆財務工具在采購談判中的運用。

◆掌握五種說服方法。

◆掌握開價與還價技術。

◆提升談判認同度－了解市場營銷的重要性。

◆用“解構法”估算對方底價。

◆運用博弈論進行策略分析。

◆“決策樹”和“沉錨效應”。

◆采購談判收尾技術。

課程對象

采購總監（經理）、采購工程師、采購分析師、采購專員、采購計劃專員、成本核算專員、供應部、采購部、財務部、合同制定部、采購稽核部（成本審計）、商務部等與采購業務之有關人員。

課程形式

講授法，演練法，討論法，案例分析法等。

培訓時長

兩天(12小時)

課程大綱

第一部分：采購成本降低（第一天）

一、采購價格的全面認識

1、采購單價≠采購成本，采購成本的在不同企業的及不同產品中的區別-常識和誤區

2、全面立體剖析供應商的報價，價格＝成本＋價值，我們如何入手

3、別的部門如何看待采購部門提供的價格數據，我們應該做什么樣的解釋

二、采購價格分析

1、采購價格的組成：固定成本和變動成本

（1）材料、人工、加工制造

（2）研發費用的分攤、管理費用分攤、費用的分攤、財務費用的分攤

（3）物流費

（4）稅金、利潤

2、案例：關鍵在于關注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細態度

3、對報價進行專業的滲透性分析

4、根據歷史紀錄進行“K”線圖分析――來自霍尼韋爾中國

5、部件和原料的分析原理：市場差異、地區差異、國產化因素．．．．．．

（1）財務分析之固定成本分析：諸如各種費用的分攤本質，他們的依據是什么

（2）技術分析：工藝流程及技術參數，特殊工藝的添加是否會導致價格的上升

（3）利潤分析：利潤標準的設置，不能讓供應商任意的擺弄我們

（4）固定的利潤水平（level）和靈活的利潤水平在采購中的應用

6、 案例：上海電氣西門子汽輪機的采購價格分析

7、采購價值分析，供應商提供產品的附加值分析

（1）是否能提供柔性的庫存很柔性的供應能力

（2）墊資周期的長短之比較

8、案例：廈門ABB采購時對供應商的附加值要求分析

9、案例：蘇州3M的附加值采購比較

三、比質比價體系的建立及應用－－綜合成本分析－QCDSO

1、Q quality　質量成本，根據質量保證金或PPM標準參數進行單價的調整

2、C cost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ），量大，單價也許就越低嗎

3、D delivery　交期成本，警告供應商，不同的交期標準不同的價格

4、S services　服務成本，讓SQE給供應商一個服務周期時間，最好是最佳時間

5、O others　其他成本，是否有地方保護主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術變更

6、單一供應源不存在價格分析

7、案例：海爾的比質比價的體系分析

四、價格篩選及圈定供應商范圍

1、比質比價結果的應用

2、物美價廉的誤區，物美，價不廉；價廉，物不美，我們在這個方面對供應商的價格博弈

3、篩選順序

（1）從價格低到價格高的順序

（2）從高附加值到低附加值

（3）從固定成本低到固定成本高

（4）從變動成本低到變動成本高

4、案例：中小企業最適合的比價方式－武漢港迪電氣的比價模式探悉

5、根據價格選定供應商的過程，希望用數據來說話

五、采購成本控制與減低采購成本的方式方法

1、價格拆分，如何掌握－－原則是不能過于詳細但也不能過于籠統

2、 案例：三菱價格分析

3、VA的應用，讓你對采購價格及成本降低有一個新的思路

4、外包采購對成本的思維模式及如何通過外包來降低采購成本

5、集中采購與分散采購對采購成本的影響及應用

6、溢價采購與折價采購

六、實踐最佳采購談判的策略和技巧，培養供應商管理的實戰技能

1、談判技巧

2、基本原則

3、什么是談判？

4、談判金三角

5、談判常見錯誤----招投標

6、最容易犯的致命錯誤

7、案例：采購李經理通過談判“殺”了30%的價，但是他錯了。

8、供應商評估考核

9、強調方式方法,我們是幫助供應商，而不是壓榨供應商，怎么認識到這一點

10、尊重事實和流程,供應商開發的時候傳遞信息是關鍵中的關鍵，如何做到零距離溝通

11、信息系統的信息分析，用數據來做決策支持----加權平均法

12、案例：某集團的集體理念

13、供應商關系管理

14、供應商營銷管理的核心，不單單是資本的買賣，更是感情的投資

15、供應商管理專員的工作是簡單和無聊嗎

16、供應商檔案管理

第二部分：采購談判技巧

一、如何了解談判的背景與策略及其對供需雙方的意義

1、談判的定義及其特征

2、如何運用談判中的資源分配

3、談判會經歷哪些階段？

4、談判的影響因素有哪些？

5、如何選擇談判的戰略？

6、什么是談判戰略里面最重要的因素

7、談判的風險

8、交易交換和關系交換在談判中作用

9、案例分析：某全球５００強企業談判戰略的選擇

二、如何分析談判的環境與挑戰

1、專業人員面對的挑戰有哪些？

2、如何在談判中實現增值？

3、EPC & PEPC

4、波特五力模型在談判中的作用

5、供應商面對的三大戰略

6、PESTEL框架

7、ＳＰＭ模型

8、如何用ＳＰＭ來為談判進行充分準備？

三、財務工具在采購/談判中的運用

1、如何區分固定成本與可變成本？

2、可變成本的計算及對采購談判的意義

3、供應商定價的三種基本方法

4、如何在采購談判中發揮采購的杠桿作用

5、制造組織的成本構成方法

6、供應商的價格戰略及其在采購談判中的運用

7、ＪＩＴ是如何產出企業的財務優勢的？

8、如何在采購談判中運用價格彈性？

9、討論：采購談判在企業成本降低里面的貢獻有哪些？

四、如何更好的進行談判的過程處理

1、三種不同談判戰略的特點

2、如何評估環境對談判的影響

3、為什么采購方與供應方的談判可以達成？

4、可能影響供需雙方（采購與）談判的范圍

5、如何管理談判的利益相關者？

6、如何在談判中運用說服技巧？

7、討論：談判的過程處理的影響因素

五、如何為談判的各階段分配資源

1、不同談判戰略的典型階段

2、人員對談判氣氛的影響因素有哪些？

3、如何看待團隊談判與個體談判的利弊？

4、人員和采購人員在談判中有哪些權力可以運用？

5、權力的分類及其五種影響因素

6、如何在談判中進行沖突處理？

7、博奕論在與采購談判中的運用

8、案例分析：采購價格的談判是必要的嗎

六、采購談判中的戰術運用與談判結束

1、馬斯諾需求理論在談判中的運用

2、獲得承諾與結束交易的方法談判的目標及范圍

3、其它在談判中的一些戰術

4、為什么談判需要進行批準？

5、如何評估談判者的責任？

6、個性和風格特點在談判中的作用？

7、如何進行談判的績效評估？

8、實戰：如何平衡談判的道德困境？

七、提升談判認同度－了解市場營銷的重要性

1、市場營銷的核心概念

2、市場營銷的４Ｐ

3、企業對待市場的導向如何決定人員的談判定位？

4、認識關系和交易中談判的不同點是很重要的

5、客戶忠誠度階梯對人員在談判中的啟示

6、如何通過調研來幫助人員進行談判？

7、案例分析：談判一對一

八、談判的其它要點

1、成功談判者的特征

2、成功談判者有哪些基本能力？

3、如何看待談判的學習周期？

4、談判團隊的結構是成功的要點之一

5、信任在談判中的作用

6、跨文化談判的因素和影響

九、談判收尾技術

1、談判收尾的模型

2、單議題變多議題

3、多議題變單議題

4、談判收尾時可以引進議題嗎？

5、談判收尾時怎樣夾帶議題？

6、整批交易策略在談判收尾時的應用

7、應用“搭配戰術”在談判收尾時引進新議題

8、未達成協議的與已達成協議的議題怎樣掛鉤？

9、關門讓步策略

10、最后通牒策略

11、重新制造僵局策略

12、談判成功的標準